新着情報 - 株式会社TOHOWORK

国籍ごとの人材の特徴

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外国人人材紹介サービス

株式会社TOHOWORKの和田です。

｜外国人材の「できます！」は鵜呑みにしてはいけない

「ハイコンテクスト文化」「ローコンテクスト文化」の違いは前のコラムでご紹介させていただきましたが、国ごとの人材の特徴はどのようなものでしょうか。

欧米や、ブラジルをはじめとする南米の人材は、ローコンテクスト文化で育っているため、「何をやるのか」「誰がやるのか」など、言葉での明確な指示が特に重要です。

日本人は主語を省略して話す傾向にありますが、それでは通じません。

また、他の地域の人材に比べ、主張が強いのが特徴です。

強い主張に慣れていない日本人は圧倒されてします可能性もあります。

しかし、彼らはある意味「言ったもん勝ち」の考え方で言っているだけのケースもあるので、その激しい主張が正当なことなのかどうか、しっかりと見極める目を持っておきましょう。

中国人材は、総じて自己評価が高い傾向にあります。

また、数十年前の中国人材は、どんどんチャレンジしていく特徴がありましたが、現在の若い世代は一人っ子政策実施時に生まれ、守られて育ってきたため、経験のないことや、苦労することにチャレンジしようとする姿勢が薄れています。

日本の若者と少し似ていると感じるかもしれません。

自己利益優先の考えで動いているところがあるので、そこをうまく刺激して、「これを頑張ればあなたは将来こうなれる」というような未来の自分をイメージさせることが大切です。

台湾は、中華圏ではありますが、日本人に近い特徴を持っています。

中国人に比べると、かなり感覚的、感情的でウェットな反応を示し、感情のつながりを大切にします。

一方、香港は歴史的な背景もあり、プライドが高く、欧米寄りの特徴があります。

ベトナムやネパールの人材は、自己実現のための留学や仕事ではなく、「生活のための仕事」という意識が、他の地域に比べて強い傾向にあります。

そのため、自分の仕事にミッションを感じたり、会社を好きになったりすることが難しい場合があります。

その影響か、コミュニティやグループを作りがちです。

専門学校や大学でも、国ごとにまとまって座っていたり、グループワークやディスカッションが母国語で行われてしまったりします。

ベトナムやネパールは非漢字圏のため、中華圏の人材に比べて日本語の習得は遅くなります。

そのため、どうしても同じ国の人同士で話してしまうのです。

どの国でも共通しているのが、日本人よりもはるかに「謝らない」という点。

謝ると、自分の立場が下がると考えているからです。

また、、「はっきりものを言わないと伝わらない」というのは、欧米系の人材に限らず、どこの国の人材に対しても当てはまると認識しておいて間違いないでしょう。

もうひとつ、注意しておきたいのが、外国人材の「できます！」という発言です。

これは日本人が想像する「できる」ではない可能性が高いのです。

欧米人の「できる」は、「Do My Best」の意味と考えていいでしょう。

中国系であれば、「チャレンジします」「やってみます」「できると思います」という自己評価から発する言葉です。

つまり、本当にできるかできないかを答えているわけではないのです。

なので、まず雇用する側は、「この仕事はできますか？」ではなく、「この仕事をやったことはありますか？」と尋ねることをおすすめします。

経験の有無を必ず聞いておかないと、トラブルのもとになります。

また、外国人材同士で、政治的なタブーがある場合があります。

特に注意すべきなのは台湾と中国です。

日本で、家賃を抑えるためにシェアハウスをする外国人材も多くいますが、中国人と台湾人が同居してトラブルになったケースもあります。

試験問題の表紙にある国籍記入欄に「台湾」と書いてあるのを見て、中国人が「ここはRepublic of Chinaと書くべきじゃないですか？」という、センシティブな会話に発展する場面があるのです。

研修グループなどはあえて分ける必要はありませんが、普段の会話でも、仕事の会話でも、政治的な話には触れないのがベストです。

外国人材への継続研修

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外国人人材紹介サービス

株式会社TOHOWORKの和田です。

外国人を対象にした紹介業をしていると紹介する業界によっては、在留資格の交付率の低下を感じずにはいられません。

４月から始まった特定技能制度を皮切りにある業界では今まで通りの在留資格が出にくくなっているのが現状です。

とは言うものの、コンビニに関しては以前より在留資格が交付されやすくなっているとの情報も耳にします。

入管の作業が「人」である限りはこのような波のようなものがあるのかもしれませんね。

しかし、ここに来て以前とは確実に変わった現象も見受けられるようになりました。

それは、在留資格の取消しです。

すでに何らかの在留資格を持っている者が期限内にも関わらず取り消されるという事案が過去最多を記録しているそうです。

その半数以上が「留学」と「技能実習」の在留資格だそうです。

「留学」については学校から除籍処分を受けた外国人が在留資格の取消しの対象となっているそうです。

「技能実習」は言わずもがな、失踪者に対する在留資格の取消しです。

近年は法務省からの監視の目も厳しくなっていますから今後ますます不法滞在者の締め出しには力を入れていくのではないでしょうか。

｜「外国人だから」という理由で接客を拒否されたらどうするか？

職場になじめるまでの時間は、外国人材の日本歴や、新卒・中途・現地採用などによっても異なりますが、このように初期研修で多文化理解を進めると、確実にその期間は短くなっていきます。

また、文化の違いを知るという意味では、日本人にも同様の研修を行うことで、外国人材を受け入れる体制が整います。

さらに、今後お客様や部下だけでなく、上司が外国人になる可能性も踏まえると、日本人自身が多様性の理解を深める必要性は高まっています。

次のプロセスとして、継続研修があります。

外国人材に対して、３か月ごと、半年ごとなど定期的に行う研修です。

新入社員に対しては現場に出てから３か月後までにはフォローアップ研修を実施し、実際に現場で感じたことや困ったことなどを話し合う機会を設けましょう。

継続研修では、初期研修では触れられなかった細かいケーススタディや実際にあったトラブルなどを扱います。

外国人材が気楽に悩みを打ち明けられて、その課題を解決まで導けるよう設計していくことが重要です。

代表的な例としては、「同僚や先輩などスタッフ同士のコミュニケーションがうまくいかない」「日本人のお客様に『外国人だから』という理由で接客を拒否されてしまった」などがあがります。

これらの場合にどのように対応し、また、どのように考えるべきなのかを伝えていくことが重要です。

コミュニケーションがうまくいかないのであれば、受け応えの仕方、相づちの打ち方など、細かいスキルも教えて反復練習をさせるなどで対応します。

特に、日本人から差別的な扱いを受けてしまった場合は、精神的なダメージも非常に大きくなります。

その部分のケアは職場全体でできる仕組みをつくり、また、外国人材に対しては、「そういう態度をとられるお客様は必ずいる。でも、そのことであなたたちが海を渡って苦労してやってきたことが台無しになるのはもったいない」というように、彼らを鼓舞するような伝え方も必要です。

自己をしっかり持てるようにし、折れない心を作っていくのです。

外国人材の教育システム

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外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

「外食」の特定技能候補者の内定が２人決まりました。

これから在留資格の申請に入ります。

しかし、現在の交付率から見ると少々低く、時間もかなりかかっている印象を受けています。

提出書類の量と提出後の入管とのやり取りの業務内容からすると個人で申請できるレベルではないように感じます。

多少費用はかさみますが、行政書士や弁護士に依頼されることをお勧めします。

｜「空気を悪くしない」日本人と「意見をぶつけ合う」外国人

人材育成の上で欠かせないのが、教育システムづくりです。

入社直後の初期研修と、その後の定期研修で重視すべき内容やゴールを紹介します。

初期研修では、母国と日本での文化や考え方の違い、コミュニケーション方法の違いを伝えて、多文化適応力を身につけていきます。

日本で働く外国人材にかぎらず、「自分と相手の違い」を理解し、さまざまな文化に適応していく力は非常に大切です。

まずはその土台になるような教育をしていきます。

コミュニケーションの取り方が外国人と日本人は全く違います。

「日本人はこういう言葉の使い方をする」「こういう考え方をする」「時間厳守の意識が高い」「迷惑をかけないことが大切と考えている」など、実例をもとに伝えていきます。

さらに、経験や感覚からではなく、学術的な根拠を用いて論理的に説明することも重要です。

コミュニケーションの特徴の分類方法として、「ハイコンテクスト文化」と「ローコンテクスト文化」というものがあります。

共通している文脈、社会的背景、文化などが多く、言葉に出さなくても”以心伝心”でのコミュニケーションがとれる文化が「ハイコンテクスト文化」。

日本では、「暗黙の了解」「阿吽の呼吸」というように、言葉を介さない意思疎通が社会全体で行われる「世界一のハイコンテクスト文化」と言われています。

一方で、言葉で論理的に伝えあうことがコミュニケーションの大半を占める文化を「ローコンテクスト文化」と言います。

欧米諸国を代表とする国々がこれにあたります。

ちなみに、日本の次にハイコンテクストなのが、言葉より踊りや音楽で表現する場合が多いアフリカ民族文化。

日本は、アフリカのように身体的な動きがあるわけでもなく、その場の”空気を読んで”心を読み合う文化ですから、他国の人からすればこんなにわかりにくいコミュニケーションはないわけです。

グローバル人材キャリア支援協会（以下、GHCA）では、このようなコンテクストの違いによるミスコミュニケーションの実例を用いて研修を行っています。

たとえば、「今日飲みに行かない？」と話しかけて、「明日、朝早いんだ・・・」と言われたら、日本人は相手の「行かない」という意思を読み取れます。

ですが、欧米などローコンテクスト文化の人々には、「明日た朝早いから行けないんだ。ごめんね。」とはっきり言わないかぎり伝わりません。

「明日、朝早いんだ・・・」だけでは、「朝早いなら早めに切り上げないとね！」などとポジティブに捉えられる可能性さえあります。

また、コミュニケーションの目的も明確に異なります。

意見が割れた時、日本人は相手を傷つけまいとしてはっきり言わないことが多いのですが、欧米人は自分の意見をはっきりと言います。

それはコミュニケーションの目的が、「空気を悪くしない」ことである日本人と、「お互いに本音をぶつけ合って信頼関係を高めた上で妥協点を見つける」という欧米人との違いです。

文化の違いを明確に知ることで、多文化に適応できる土台が築かれます。

裏を返せば、お互いの理解度の低さにより、ほとんどのトラブルは起こっているのです。

現在、日本で働く外国人労働者に多い中国・台湾・香港・韓国・ベトナムなどは、どちらかと言えばハイコンテクスト文化にあたります。

したがって、マネジメントという視点から見れば、アジア系の人材は日本社会に適応し、活躍できる可能性が高いと言えます。

しかし、日本ほど何でも「以心伝心が当たり前」というわけではないので、細かい理解を進めていくことが肝心です。

その意味を本当に理解して行動できるようになれば、アジア系の人材はロイヤリティを高く持ちながら働くでしょう。

文化の違いによるコミュニケーションの違いを理解させるとともに、歳時記や冠婚葬祭に関する知識も初期研修で教えていきます。

特に接客の現場で、外国人材が七夕や節分などの日本の年中行事を知っていたり、それに関する商品に詳しいと、日本人スタッフ以上にお客様から好感を持たれることもあります。

これらの研修を行う講師については、可能であれば外国籍の先輩スタッフや、講師を招くといいでしょう。

なぜなら、外国人新人社員にとって、ロールモデルになるような講師であるほど、「ああいう先輩になりたい」という意欲がわきやすくなるからです。

初期研修の終盤には、現場での接客シーンのロールプレイなどを行い、上司や担当者からフィードバックも受けます。

ですが、外国人材の場合、前半の「日本文化の理解」に多くのエネルギーを割いているので、細かいビジネスマナーや作法までをこの段階で詰め込んでも消化不良になってしまいます。

初期研修のゴールは、外国人材が職場になじめるようにすることです。

日本文化を理解し、現場で周りの社員とコミュニケーションがとれれば、その後の指導はいくらでもできるので、初期研修では最低限のマナーと考え方の指導のみに抑えておきましょう。

外国人材とのコミュニケーション

こんにちは。

外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

弊社も昨日で夏季休暇が終わり本日から平常通り営業を再開しております。

お盆は大阪へ帰りお墓参りをし、ベトナム人とプールやご飯に行ったりとそれなりに満喫することができました。

今日からまたバリバリ頑張りたいと思います。

｜「私の日本語が間違っていたらすぐ教えてください」

外国人材のコミュニケーションでは「日本語力」がハードルになる場合が多いのですが、上手くなじめる人材は、日本語力をカバーする「コミュニケーション力」を持っています。

いつもニコニコしていて愛想が良かったり、誰かのそばにすっとついて「教えてください」と言えたりすれば、日本語力はそこまで高くなくても、この人と話してみよう、教えてあげようと思うものです。

成長著しい外国人材の例として、ブランドショップで働いている女性がいました。

入社時は23歳くらいで、日本に来てまだ時間が経っていなかったので、周りの外国人材に比べて日本語力という点では劣っていました。

上司は、「大丈夫かな」と心配していたのですが、現場に入ってしばらく経ち、面談を行うと、驚くほど日本語が上達していたそうです。

その後も、会うたびに日本語は上達していきました。

不思議に思い上司が、「どうやって勉強したの？」と聞くと彼女は、

「周りの人に、『私の日本語が間違っていたらすぐ教えてください』と言っています」と答えたのです。

多くの日本人社員は、外国人材の日本語に対して、「ちょっと使い方は違うけれど、一生懸命やっているのにいちいち訂正するのも悪いな」と遠慮してしまうことがあると思います。

ですが、彼女が「間違っていたらすぐ教えてください」と自分から言うことによって、日本人社員は「教えてあげたほうがいいんだ」というように意識が変わり、積極的に指摘するようになりました。

その結果その女性は、上司が驚くほどの成長を遂げました。

外国人材のほうからコミュニケーションを積極的にとり、いい関係を作っていくと、日本語の上達にまで影響するのです。

この会社では、それ以来、新人外国人材には、彼女の事例を紹介して、「自分から『教えてください』と言いに行きなさい」と指導しています。

コミュニケーションにおいては、思いやりや柔軟性もとても大切です。

周りを見て、臨機応変に対応できる、周りとの協働意識を持てる、うまくいかなくても他責にしないなどは、日本企業の中で、「できる」と評価される重要な判断材料になることが多いものです。

これらは、日本企業や日本人の「文化」として、外国人材との共通認識にしておきましょう。

もうひとつ、意識付けておきたいのは、職業に対する「プロ意識」です。

日本で圧倒的に多く外国人材を受け入れる「接客業」は、出身国によっては、地位が低い仕事とされています。

たとえば中国では、職業ピラミッドがあり、販売や接客は一般的に、大卒がする仕事ではないと考えられています。

そのため、学生のアルバイトか、都市に出稼ぎに来る地方の農村出身者がその大半を担っており、基本的に「誰でもできる仕事」ととらえられています。

しかし日本では、「おもてなし」という言葉があるように、接客業はその人の心を表すものであり、誰でもできるような、簡単で単調な仕事ではありません。

ただお客様にものを売るだけではなく、お客様の生活を豊かにし、幸せや笑顔を届ける仕事なのです。

そこには「これができたら完璧」というゴールはありません。

なぜなら、一度サービスに感動してくれたお客様に対し、2回目に同じレベルのサービスを提供したとしても、次は感動してくれるとは限らないからです。

サービスは、どんどん積み重ねていかなければならないものです。

それはとても難しく大変なことですが、その接遇力を身につければ、将来どんな仕事もできるようになります。

このような意識づけを、入社時にはもちろんですが、定期研修のタイミングなどで継続的に伝えます。

この考え方に納得できれば、向上心の強い人材たちですから、しっかりとお客様に向き合い、積極的に商品知識を習得するなど、コミュニケーション以外のレベルアップにも取り組むようになります。

企業側で大切なのは、「外国人材がどうすればよく働くか」ではなく、「何をどう伝えれば彼らが成長できるのか」という視点で考え、その上で、日本人とのコミュニケーションのコツを教えること。

初期の研修などでコミュニケーションの土台をつくり、性格的な適正もしっかりと見極めた上で適切な場所に配置すれば、高い確率で外国人材は活躍し、定着していきます。

外国人材の育成

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(株)TOHOWORKの和田です。

昨日の夕刊でも大きく取り上げられていたようですが、

技能実習生を受け入れている企業の5000以上の事業所で何らかの法令違反が認められたそうです。

その多くが労働時間超過による法令違反だったとのことです。

技能実習生は労働者ではなく研修のために来日しているという観点から残業には非常に厳しい取り締まりが行われているそうです。

特定技能が始まり技能実習制度の二の舞にならないようにと恐らく取り締まりを強化しているものと見られます。

労働者という位置付けでしっかり働いてもらいたい場合には特定技能外国人の雇用が適しているのかもしれませんね。

｜日本人上司や先輩が、教えたくなる人材の特徴ベスト３

文化の違いを認め、外国人材を受け入れられる土壌をつくるのと同時に、企業は、「人材育成」にも力を入れていく必要があります。

日本人の職場にうまく溶け込み、愛されるために大切な「姿勢」や「行動」や「考え方」を身に付けてもらうのです。

そのために企業ができることは何でしょうか。

職場で愛される人材の特徴は、日本人でも外国人でもある程度共通点があります。

その一つが、「明るく、いきいきと、前向きに仕事に取り組む姿勢」です。

その人材が職場で、目的意識を持って自分の役割を果たしているのであれば、自然と明るくいきいきとしてくるでしょう。

特に外国人材は、遠路はるばる日本に来ているわけですから、目的意識を各自持っています。

それが働いていくうちに薄れてしまわないよう、「なぜ日本に来たのか」をその都度再確認できるような働きかけを、企業側からできるといいでしょう。

「わからないことを素直に聞ける」点も、職場で愛される人材の共通点です。

なかには、自分が「できないと思われたくない」という思いから、「わかったふり」をしてしまう人がいます。

ですが、自分が成長したいと思っているなら、プライドや見栄を張るのではなく、素直に人に聞いたほうがその後のためになります。

「わからないので教えてください」と素直に言える人材ほど、周りの先輩からもかわいがられ、どんどん成長していきます。

そのためには、何でも気軽に質問できる環境作りが必要と言えるでしょう。

もう一つの共通点として、「ありがとうと自然に言える」点が挙げられます。

人は誰でもひとりで生きているわけではありません。

多くの人は周りの人や環境に対して、感謝の気持ちを持っていると思います。

しかし、そのように自分が思っていることを表現できるかどうかで、周りからの印象はまったく違ってきます。

「ありがとう」と自分から言葉にできる人ほど、職場で愛されるのです。

「職場で愛される」をわかりやすく表現するなら、「周囲とのコミュニケーションがとれ、必要なサポートが得られ、なおかつ本人の成長が見らる状態」です。

外国人材に限って言えば、「その人が、言葉や文化の壁を乗り越えながら日々確実に成長しているということが明らかになっている状態」ということになります。

上司や先輩など、指導していく立場の人からすれば、新入社員が成長する姿勢にやりがいを感じる人も多くいるでしょう。

つまり、外国人材は、職場の上司や先輩を味方にできるかどうかが、成長スピードにも大きくかかわってくるのです。

逆に、何を言っても”ぬかに釘”で変化がなく、”我が道を行く”ような人材には、教えがいがありません。

その成長スピードが仮にゆっくりであっても、日々一緒に働く周囲の人が、その人の小さな成長に気付けているかどうかが大切です。

これは、受け入れる職場としても持っておきたい視点です。

外国人材に対しては、「ここで挙げたような要素を持っていると、より周囲から関心を持ってもらえて、あなたの成長につながる」というように伝えていくといいでしょう。

外国人材受け入れの基本①

こんにちは。

外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

少し落ち着いていた特定技能ですが、最近になって特定技能に関するお問い合わせや業務提携の連絡などが多くなってきました。

徐々にではありますが、特定技能の在留資格も交付されつつあるようで、本格的に受入れ企業も乗り出してきたのかもしれませんね。

まだまだ、出遅れではありませんので、ご興味のある方はまずはお問い合わせください。

｜外国人に対して、ポジティブな印象を持つ

日本人は外国人材に対してネガティブな印象を抱きがちです。

「日本語はきちんと通じるかな」

「言うことを聞いてくれないかもしれない」

「注意しても言い返されたらどうしよう」

「すぐ辞めるのではないか」

「仕事の段取りが悪い」

「時間にルーズなのでは？」

など、ステレオタイプな不安要素を挙げるときりがありません。

しかし、新入社員を迎えるとき、前述のような問題は日本人社員だったとしても起こり得ます。

職場に新しい人材を迎えるにあたり、最初から「何か問題を起こす社員に違いない」と決めつけてかかるような雰囲気の社内で、良好な人間関係を築いたり、顧客が求める新しいサービスを生むための前向きな意見が出るでしょうか。

自分に対してネガティブな印象を持っている人に対して、外国人材は心を開きません。

「わぁ！ネパールの人と話すのは初めてだな。まずは一緒に食事に行っていろいろ故郷の話を聞いてみよう！」「グエンさんがいるおかげでベトナム企業とのやりとりがスムーズになった！」「この前の会議で陳さんは意見をたくさん発言してくれて、とても新鮮な会議になったな。もっといろいろ聞いてみよう」。

このように、まずは自身が心をオープンにし、ポジティブな印象を持って外国人材を受け入れてみましょう。

｜外国人材のバックグラウンドを考える、思いやる

ある日突然あなたは家族の生活を支えるために、行ったことのない国で、知らない言葉を一から勉強して、その国で働きながら仕送りをしなければならなくなったと想像してみてください。

または会社からの命令で給料を倍にするから、半年後にA国（自分が知らない国）に転勤してください、と言われた時を想像してみてください。

不安でいっぱいになり、自分にはとてもできないと思う人がほとんどでしょう。

悩みを相談したり、細かく仕事の指示をしてくれたりする人が近くにいないと、心細くて日本に帰りたいと思ってしまうのではないでしょうか。

今、日本で働いている外国人材は、状況は違えど同じような思いをしながら日本で働いています。

そのような、外国人材の精神的な不安を少しでも軽減するために、

「ポジティブな印象で外国人材を迎えられるメンター」

「困った時に相談しやすいメンター」

「外国人材と共感できる話題が豊富なメンター」

を準備することが必須なのです。

｜明確な指示を出す

「言わなくてもわかるだろう」

「言葉の行間を読んでください」

「空気を読んで」

「私の気持ちを察してください」

「１を聞いて、１０を知れ」

など世界中を見回しても、日本人ほど言葉を使わずにコミュニケーションをとろうとする国は他にはありません。

伝わらなくて当たり前です。

外国人材に正しく指示が伝わらなくてイライラしている日本人側にも責任があります。

「いつまでに、誰に、どのように、なぜ」を明確にして指示を出し、理解できていないようであれば繰り返し説明することも大切です。

説明する際も「あぁ、また同じことを何度も言わせて！」「面倒くさいな・・・」という態度は厳禁です。

外国人材の立場、気持ちを考え、「どうすれば正確に早く伝わるか」を意識しながら話せば、社内のコミュニケーションは劇的に活性化します。

｜外国人材を戦力として評価する

日本で就職活動をしている外国人留学生の多くは高水準の教育を受けていて、しかもほぼ全員が日本語と母国語のバイリンガルです。

なかには日本語、英語、母国語のトリリンガルもいます。

母国での仕事経験、母国で大学院を卒業してから来日する留学生もいるように、その時点で非常に優秀な人材なのです。

たくさん勉強をして、母国の家族に見送られて夢と希望に胸を膨らませながら来日し、目標を達成するための努力を惜しまず、前向きでやる気に満ちた人材がほとんどです。

会社として、そのような外国人材を「単なる労働力」「替えのきくコマ」として扱うことは、大きな損失です。

あるいは、優秀だからと、最初からすべてを外国人材に任せるのではなく、まずは彼ら彼女らが得意なことから任せ、成果が出たら新しい仕事を任せていく。

そのようなやり方をすれば、日本人と外国人材がお互いの苦手な部分を補い合い、お互いの得意なところを活かすことができます。

外国人労働者と円滑なコミュニケーションを取る方法

こんにちは。

外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

今週末から夏季休みという会社も多いのではないでしょうか。

天気予報を見ていると台風がちょうどその時ぐらいに接近、もしくは上陸する恐れがあるそうですね。

私もお盆は大阪に帰省してお墓参りに行ってこようと考えているのですが、台風の動きを確認しながらになりそうです。

｜「要約」「繰り返し」「確認」＋「５W１H」が欠かせない

円滑なコミュニケーション方法というのは、人対人ですから、日本人に対しても外国人材に対しても基本的には共通しています。

しかし、外国人材には、「日本語」というハンデがあるので、そこに配慮した対応を心掛けるといいでしょう。

具体的には、相手の「意図を要約し、繰り返し、確認」することです。

全員が流ちょうな日本語で要領よく説明できるわけではありません。

「それは、こういう意味で合ってる？」など、相手の言ったことに対して言い換えたり、補足したりして誤解なく話を聞いていきます。

さらに、「いつ」「誰が」「何を」「どうやって」など、５W１Hを意識して細かく質問することです。

そうすることで、本人が言いたい内容や状況を的確に聞き出せるようになります。

またこのとき、「聞く姿勢」には注意が必要です。

目線、表情、相づちなど、相手が話しやすい雰囲気づくりは、特に女性スタッフの多い販売・接客業などでは必要不可欠です。

外国人材がコミュニケーションをとる上で最も重要であり、最もハードルになるのは、やはり日本語力です。

採用時に日本語力を測る企業は多いのですが、入社後にも学ばせ続け、高め続ける意識があるかは非常に重要です。

日本語を上達してもらう環境を整えるのも会社として大切な取り組みです。

日本語の上達のためには、研修やグローバル人材ビジネス実務検定などの試験を取り入れるのもひとつの方法です。

しかし、最も日本語を上達できる方法は、「日本人と関わる機会を増やす」ことなのです。

職場に母国語を話せるスタッフがいても、極力日本語で会話し、場数を踏ませる。

特に、外国人材は地域ごとにコミュニティを持っており、そこに住んでいる場合は、仕事以外では日本語を使わなくなります。

そのため、会社として意識的に日本語の使用頻度をあげていかないと、なかなか自然な日本語を身に付けられません。

職場で日本人と話し、良好な関係を築くことができてくれば、仕事以外の話もできるようになり、お互いに信頼も生まれます。

すると、職場で愛され、日本人から教えてもらいやすくなり、さらに日本語も上達するでしょう。

この好循環を生んでいる職場なら、圧倒的に離職率が低くなると言えます。

外国人労働者のマインドを理解する

こんにちは。

外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

先日、久しぶりに特定技能に関するニュースを見ました。

特定技能としてすでに働いている数は７月末時点で44名だったそうです。

今現在、申請中の数は1000名を超えているそうです。

知り合いの行政書士の先生の話では許可ができるのに3か月もかかってようやく許可が下りたと話していました。

その間も入管からの連絡のやり取りも非常に多く大変疲労されていました。

当初は２週間ぐらいで許可が下りるのではないかと言われていただけに3か月はかなり時間がかかるんだなという印象です。

特定技能にご興味がある方はお早めに手続きをされるほうが良さそうですね。

｜「何を考えているか分からない問題」が起こる理由

外国人材が定着する企業の最も大きな特徴は、「外国人・日本人の区別をしていない」という点です。

外国人材は日本語力や日本的なマナーなど、はじめはフォローが必要な場面は多いのですが、慣れてくればあとは日本人と同じ。

日本人よりも意識が高い場合も少なくありません。

また、日本人と同じように接した上で、ある程度裁量を持たせたほうがモチベーションは高くなります。

いちいち指示を出して意思決定をさせない指導をしてしまうと、「取引先がこう言ってますけどどうしましょう」と、単純に通訳や伝言をするだけの存在になってしまいます。

そうなるといつまでたっても独り立ちできず、上司も安心できないので、彼らの活躍する場が通訳・翻訳業務などに狭まってきます。

しかし、「ここまでは任せるので、本当に困ったら聞いてくださいね」と伝えると、当事者意識を持つようになります。

最初は、日本語でメールを１通書くにも時間がかかり、言葉の使い方もおぼつかないでしょう。

ただ、フォローしながら任せられるところを増やしていけば、ぐんぐん成長していくのが外国人材の特徴です。

また、定着する企業は、外国人材のモチベーションのツボもうまく押さえています。

外国人材が定着しない企業でよく聞かれるのは、「何を考えているかわからない」「どうすればやる気を出してくれるのか」などです。

多くの企業では、外国人材に長く働いてもらいたいと思っています。

それなのになかなか定着しないのは、彼らのモチベーションのツボを正しく刺激できていないからです。

ポイントは、評価の表現方法です。

会社としての評価は、給料や役職によって表現されますが、会社全体の業績が伸びていないかぎり、大幅な昇給や昇格はさせられないのが日本の企業では一般的です。

日本人社員は、多少の不満はありながらも「会社の業績が良くないから、仕方ないか」と、大多数は受け入れます。

ですが外国人材は、個人のパフォーマンスを適切に評価してほしいと考えています。

会社の業績の良し悪しはある程度考慮しても、成果を出しているときは相応の評価を求めます。

具体的には、金銭的なインセンティブの工夫です。

日本企業の場合は、給与テーブルが決まると、１年ごとに少しずつ上昇していく形が多数を占めます。

「５年後は大体このくらいの給料か」ということがある程度見えている状態です。

ところが、基本的に短期志向の外国人材は、そんな先のことを見据えていませんし、「５年経ってもこれだけしかもらえないのか」と思った時点で転職を考えるでしょう。

外国人材にとっては、「Pay for Performance（ペイ・フォー・パフォーマンス）」の考え方が基本です。

ですがそれを、既存の給与体系の中で実現するのが難しい場合は、臨時のインセンティブでも効果はあります。

組織にとってとびぬけた貢献をしている社員に対しては、給与テーブル上はありえなくても、プラスαの金額を支給するなどの工夫です。

もちろん、「Pay for Performance」ですから、業績への貢献が低い場合は、納得できる証拠を明示し、評価の理由を説明すれば、外国人材はしっかり受け入れて、前向きに努力します。

また、金銭だけでなく、明確に言葉としても伝えることは重要です。

特に中国の人材は向上心が強く、とくにかく突っ走るような勢いがあるので、「〇〇について頑張ってるね」「その調子でいいよ」というシンプルなひと言で、モチベーションは上がります。

そのスイッチをうまく押せるかどうかが、マネジメントのポイントです。

考えさせながら日本のルールを教える文化ができているのも、定着する企業の特徴です。

たとえば、18時からフロア全社員で掃除をすると決めたにもかかわらず、理由を付けてパソコンの前を動かない外国人材がいたとします。

注意すると、「私はお客様対応で急いでいるんです。掃除は他の人でもできるじゃないですか。なんでお客様のために頑張っているのにダメなんですか」と反論されたら、どう接するか。

このときに頭ごなしに叱りつけ、「決めたことなんだからとりあえず掃除しろ」と動作だけを強制しても、不満がたまり、また同じことを繰り返すだけです。

まずは、彼らが何を考えているのかを聞きます。

そして、それを受け止めた上で、「みんなも本当は仕事を続けたいかもしれない。でも会社としてみんなでやったほうがいいこともある。同僚が今のあなたのようなふるまいをしたらどう思う？」などと問いかけ、考えさせましょう。

２、３日経つと、案外、「やっぱり協力してやったほうがいいと思います」など、理解できる人材はいるのです。

日本企業で働き、日本人と接していくわけですから、外国人材であっても、日本人に愛されるような考え方に少しずつアジャストしてもらう必要があります。

そのためにはどういう投げかけをすればいいのか。

受け入れ企業側に求められているのは、そのような意識と工夫です。

外国人の受け入れを躊躇する理由

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外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

今日は朝から品川プリンスホテルで一人面接をしてきました。

熊本県にある介護施設での面接でした。

結果はまだどうなるかは分かりませんが、非常に興味を持っていただけたのではないかという感触がありました。

今後の計画では技能実習生を含めて30名規模のベトナム人を雇用したとのことでぜひお力になれたらと思いました。

｜文化や習慣を受け入れると、外国人材の印象はガラリと変わる

外国人の受け入れを躊躇する理由を企業に聞くと、さまざまな答えが返ってきますが、ほとんどの理由はいくつかの項目に集約されていきます。

最も多いのは、シンプルに「外国人材を雇用した経験がない」からです。

自社での成功体験がなく、また近しい会社にも成功事例がない。

つまり、外国人材とともに働くことが身近ではない状態です。

「外国人は日本のマナーや常識を知らないから」という企業の方がいますが、実は日本人側も、外国人材についてよく知らない場合が多いのです。

お互いに知らないだけなので、「いざ受け入れて彼らの文化を知っていったら、案外うまくいった」という声をよく耳にします。

次に、企業によっては、特にアジア系の人材を「単なる労働力」として捉えてしまっている点が挙げられます

人手不足を補うためだけに集めた労働力であり、「単純作業しかさせないし、意思決定もさせない。だから教育も必要ない」という考え方です。

そこで外国人材がミスをしたり、文化的ミスマッチが起きたりすると、「やっぱりダメだ」と短絡的に結論を出してしまう。

アジア圏が未発達だったひと昔前なら、そういった扱い方でも成立していたでしょう。

しかし、今ではアジア諸国経済発展してきており、非常に優秀な人材が日本に来るようになっています。

前時代のステレオタイプな価値観を壊すには、経営陣が現在のアジア諸国の姿を見に行くことが早いかもしれません。

特に上海や北京など大都市に行くと、高層ビルは当たり前に立ち並び、銀座を超えるような高級ショップがあふれる街並みに驚くはずです。

それを生で見るだけで、価値観は大きく書き換えられます。

外国人材は、「自分が必要とされていない」と感じる職場には、当然定着しません。

逆に、「自分がこの会社にとって何かプラスになれるんだ」と感じられれば、前向きに困難を乗り越えようとします。

そこに導くためには、日本人と一丸となって会社を盛り上げてくれる貴重な存在として捉えることが基本になります。

外国人材と同じ職場で働いたことのない日本人社員は、必要以上に警戒してしまう可能性があるので、社内全体での多文化理解の浸透が必要となります。

実際に現場で一緒に勤務してみて、「中国人や台湾人の印象がだいぶ変わりました」など、外国人材の優秀さに驚く声は多く聞かれます。

外国人材をオープンに受け入れる土壌があれば、定着にもそう長い時間はかからないでしょう。

外国人材を受け入れるときの大切なポイント

こんにちは。

外国人人材紹介サービス

(株)TOHOWORKの和田です。

最近、特定技能に関するお問い合わせが増えてきていますが、特定技能の活用はお金がかかると思われている方が多いようです。

すべての業務を有料職業紹介や行政書士、登録支援機関に依頼されたときはそれなりのコストはかかってくると思います。

しかし、一つの会社でパッケージのように依頼をすればコストの削減にもなるでしょうし、

できる範囲のことを受入れ機関でやることによって意外と安く人材の確保ができたりもします。

特に登録支援機関に委託しないという選択肢を視野に入れて動かれると月々のランニングコストもかかりませんから、かなりお得に採用ができるケースも出てきます。

特定技能の制度についてまだまだ始まったばかりで分かりにくいところではありますが、ご質問やご相談がありましたらいつでもご連絡ください。

｜外国人材受け入れには、「敬意」「明確化」「メンター」が大切

外国人材を受け入れるときに大切なポイントは大きく分けて３つあります。

一つ目は、「異国の地で働いていることに敬意を払う」ことです。

彼らはわざわざ日本に来て、日本語学校や大学・専門学校で学び、さらに日本企業に就職する道を選んでいます。

多くは20代で、不安を抱きながらも働き、人によっては母国の家族に仕送りをしている人もいます。

仮に日本人が海を渡り、欧米やアジアで働く大変さを想像すれば、日本で働く外国人材に敬意を払うのはごく自然なことではないでしょうか。

私たち日本人にとっては暗黙の了解や常識と言われていることが、他の国から見ると非常識な点はたくさんあります。

ですから、外国人材に敬意を払うのと同時に、そうした日本的な前提を知らない外国人材がいても、責めたり敬遠したりしないことをまずは意識しなければなりません。

彼らは知らないだけなので、それを一つひとつ「日本企業で働くには、こうしたほうが職場になじめるし、評価もされる」と教えていくと、こちらの予想以上に貪欲に吸収しようとします。

二つ目は、「期待・役割・目標・期限を明確にする」ことです。

企業は、外国人材である彼らにどんな役割を求め、何を期待しているのか、当面の目標は何か、その期限はいつか、などを明確に伝えます。

また、予算権限など、裁量はどこまであるのかも明確に伝えておくと、納得して仕事を進めてくれるようになります。

また、言葉での「言った・言わない」問題を防ぐために文書やテキストでやりとりする「情報共有の明確化」が重要です。

電話で伝えるよりも、チャットツールを活用したほうが証拠は残せますし、指示は明確になります。

日本人同士のコミュニケーションでも、口頭で「この前会議で話した”あれ”なんだけど・・・」という言い方をしてしまうことはありませんか？

テキストで伝えるとなると、”あれ”を具体的にしなければいけなくなります。

「〇〇の資料を△△さんに✖✖の方法で送ってください」などのようにテキストで書くことで、指示を明確化でき、誤解も少なくなります。

そして、「指揮命令系統の明確化」も大切です。

具体的には、「この仕事のボスは誰なのか？」を明らかにします。

外国人材は、日本人よりも強く、ボスが誰なのかを意識しています。

それは、「わからないことが出てきたときに誰に聞けばいいのか」をはっきりさせたいからです。

意思決定で、ボス一人に聞くだけでは角が立つなどの場合には、その必要性も説明した上で、「あなたのボスではないけれども、AさんとBさんとCさん、全員に聞いてください」と教えれば、彼らは理解し、淡々と実行します。

最後は「成果指標の明確化」です。自分がどこまでできていて、どこができていないのかを理解できる形で示します。

個人レベル、チームレベル、組織全体と、それぞれの指標をつくると、具体的に改善行動を起こしやすくなります。

これらに加え、人間関係のケアができる環境を整えます。

「定期面談」の機関をつくり、仕事の状況や悩みなどをヒアリングするのは日本人のマネジメントと同じです。

聞かないと出てこない本音もありますので、日ごろから細かいコンタクトを大切にしておきましょう。

また、「キャリアアップするにはあと何が足りないのですか？」など、意欲的な質問も頻繁に出てくるのが外国人材の特徴です。

そのときにきちんとフィードバックできるかどうかもポイントになります。

三つ目は、「社内外にメンターを設置する」ことです。

ここでいうメンターとは、仕事上で困ったことがあったときに相談でき、適切にアドバイスや指導ができる相手を指します。

まずは社内の先輩や上司に、メンターになってもらいます。

このとき、「社員全員がメンター」のような、全体でのメンター化は避けるべきです。

担当を１名決めることで、外国人材は安心して相談ができます。

マネジメントの立場から言えば、同じように業務を抱える先輩側にそこまで労力を使わせるのは大変かもしれません。

ですが、勇気を持って仕組化すると、将来的に人材が定着しやすい職場になります。

そのうち、社内のメンバーには言いにくい相談事も出てくるでしょう。

その時に話ができるように、できれば社外に契約メンターを設置するのが理想です。

外国人材の文化背景がわかっていて、守秘義務を保ちながら客観的にアドバイスできる人がいると、企業としては心強い存在になります。

また、メンターが、「外国で働いたことがある」「留学したことがある」など、「共感できる体験談」を語れると、より彼らの安心感につながります。

海外経験のある社員がいないときは、「新卒のときに先輩とどうコミュニケーションをとったか」「辛いことがあったときにどうやって乗り越えたか」などでも構いません。

共感できる人がいるということが大切です。

たとえばバックオフィスの上司が、店頭販売の外国人材に対して、「私も以前は店頭販売の仕事をして、こんな大変なこともあって・・・」という話をします。

特に中華圏の人材は、上下関係がはっきりしており、上司を雲の上の存在と感じている場合があります。

そこであえて共感できる経験談をすると、親しみを感じます。

そして、早くバックオフィスに行きたいと思っているスタッフでも、「やっぱり最初は現場で経験を積むことが大事なんですね」と納得して働くようになります。

立場が上の人でも「最初は自分たちと同じだったんだ」とわかるだけで、彼らは安心し、モチベーションを高められます。